龙头企业在宣威养猪和开办银行的战略随想

引言：因为主导策划了2010年宣威火腿美食节的缘故，养猪的事就多知道了一些；因和县域经济与产业发展有关，对村镇银行的发展也就格外关注，也因这些机缘，近日要做一份养猪龙头企业如何与村镇银行结合的策划案，便有了此文。

一、随事而生的感想

大家都知道，养猪和发展村镇银行，两者都是国家战略，政府的工作重点；我们却不一定意识到，在未来十至十五年，这两个领域都将是投资洼地，培育一代新富豪的沃土。

2007年国家推出的村镇银行发展计划，寄予的期望很高，开放搞活的步伐也很大；2008年国家推出了全国生猪优势区域布局规划，前所未有的扶持和刺激发展的政策也相继出台。

2008年，宣威市抓住机遇提出了到2012年扶持示范户2万个，出栏肥猪400万头，产值可达60亿元的养猪战略，通过两年多的建设，目前已经发展成为云南省最大的生猪生产基地和全国生猪调出大县之一；截至今年前半年，虽然全国正式营业的村镇银行仅为214家，但村镇银行已经不是鸡肋了，可作为农业大县的宣威至今也没有一家村镇银行进入筹备。

宣威农业不需要金融支持吗？不是。宣威农村不缺钱？也不是。别的不说，就说养猪吧，由于生产周期长，投入大，缺资金是普遍存在的问题，何况农村还存在数以万计的贫困家庭。养猪可以致富，但养猪缺钱，贷款几乎是不可能的，只能靠亲友间借贷，或者是参加私人发起的“从会”。

宣威的“从会”曾经因崩盘引起过当地经济“大地震”，政府也多次严厉铲除，可从来没有绝迹过，千家万户基本上都是通过这种原始的方式获得紧缺的资金，现代金融与他们无缘。

至于养殖大户，尤其是那些所谓的“龙头企业”，资金的困扰就从来没有缓解过。许多基础设施已经上规模的养殖企业，由于资金不能融通，多年来一直开工不足，导致大量宝贵的农业专项扶持资金也无效沉淀下来。

春江水暖鸭先知，率先意识到养猪需要和现代金融结合的自然是“龙头企业”。重压之下的一种觉醒，有些企业事实上前几年已经开办了“小额贷款公司”或“投融资担保公司”，而实践下来，这类金融功能非常有限的公司，只能筹来少许的一点资金，面对养猪这一体量大、资本需求旺盛的产业来说，无异于“杯水车薪”。

二、集约化是伪命题

业内有一个大家基本认可的判断，说的是我国的养猪业综合水平落后养鸡业十年，我们似乎很需要规模华现代化的养猪企业做“龙头”来带动这个行业的发展，而模式就是“集约化养殖”。这个路径看起来很清晰，其实值得深思，因为我们几乎都只看到了养鸡业集约化的效率和规模化的优势，却不清楚这里面有本质的差别，绝不可简单重复和照搬！

回顾一下养鸡业的变迁：上世纪七十年代以前，我国蛋鸡业基本是半自给性质的家庭副业，典型的小农经济；八九十年代，农村经济搞活，蛋鸡业也就由高利润阶段进入了微利时期，但因农户养鸡成本比较低仍能生存和发展，而刚刚发展起来的大中型养鸡场却因成本过高等多方面原因纷纷倒闭或转向，行业整体出现了倒退；直至近几年，农户养鸡积极性开始下降，从国家到地方才对集约化、规模化养鸡采取了鼓励、优惠和扶持的政策，我国的养鸡业也开始和世界同步，也就是饲养户数逐渐减少，单户规模越来越大，产品品牌价值越来越高。

回过头来看养猪，养猪的投入和收益至今依然是传统农户的主要经济构成，这是和养鸡不同的；此外，在宣威和周边县的山区农村，人口密度过高，劳动力成本很低，乡村和集镇大多地处半山区，传统种植业的成长空间很小，可用于养猪的杂粮和青饲料却很充沛，养猪是最容易实现的致富途径。简而言之，农户养猪是在转化廉价劳动力和廉价粮草，这里有集约化养猪无法比的成本优势，不会因为技术进步和集约化形成的成本和规模优势，就可能像养鸡那样把传统农户从养猪的市场挤出去。恰恰相反，集约化养猪所必须的资本成本和劳动力成本是有门槛的，当供给过剩，猪肉价格低于这个门槛之下，传统农户还能生存，企业却已难以为继。

厘清了这个差别，我们需要重新审视目前大量存在的“龙头企业发展模式”，也就是要问那些想走养鸡路子，正在铺摊子、上规模，搞集约化养猪的企业，未来的可持续发展路子在哪里？

就集约化、规模化而言，毋庸置疑，其优点数不胜数。问题是，这是结果，而不是过程。在结果达成之前，集约化、规模化可能不是优势，而是负担，是越不过去的“发展坎”。

什么时候集约化养猪才不是伪命题呢？“城市化”达到了一定程度，“农产品价格剪刀差”缩小到了一定的程度，也就是农村劳动力升值到了一定的程度。这是一个漫长的农村经济结构调整的过程，这个过程也许还需要十年，二十年，也许更长。

三、龙头企业是什么

不是不赞成养猪集约化，是要搞清楚发展集约化养猪的战略要义和可行性；不是“龙头企业”没有作为，是要从战略上搞清楚“龙头”的作用究竟应该体现在哪里。

这里面有两个“战略”，战略是怎么回事呢？在那诸侯纷争的战国时期，休养生息几乎不可能，要么穷兵黩武，大肆扩张，要么积极防御，保家卫国，这就少不了合纵连横，也因此，“战争的谋略”也就显示出至高无上的地位了。今天的企业竞争，某种意义上也是“战争”，所以对于一个现代企业，战略是事关企业生存发展大计的。

战略的本质是抉择、权衡和定位，在初创阶段，企业更多的是解决生存问题的“抢棒子”工程，然后才是去考虑培育企业核心竞争力等问题，也就是“定位”。对于龙头企业来说，“抢棒子”的过程已经完成，需要面临的是对机会的抉择。

制定战略首先要明确自己的制高点在哪里？每个企业的自身状况不同，制高点和目标点都不会相同，战略也决不会相同，所选择的最佳行动路线也决不会相同，否则搞出来的战略只能是自欺欺人。

通过上述分析，我们应该可以接受“龙头企业”不应盲目最求集约化养猪，可以示范，但不可盲目扩张。我们还需要明确，这并不是要消极坚信散户的生存能力，或者夸大散户的成本优势，叫规模化集约化都见鬼去；恰恰相反，集约化并不是规模化和现代化的必然选择，至少目前不是。至于不是“集约化”，那就需要重新来谈谈“公司+农户”，这才是“龙头”应该干的。

“公司+农户”一直以来被称之为农业走向规模化和现代化的战略发展模式，也是龙头企业的使命。遗憾的是，这一口号下的商业模式不可谓不多，成熟的却没几个，养猪就更不用说了。

“公司+农户”，不是要给农民派个“婆婆”，也不是组建“农民合作社”，是“反集约化”的一种生产方式和生产关系，或许这不是最高级别的生产方式，但应该是最适合现实条件的生产关系，尤其对宣威的养猪业来说。

 “公司+农户”的本意是在确认小农经济特征的“以户为单元”的生产方式有其合理性和局限性基础上，指望现代公司体制的加入，可以在现代社会服务体系建立方面给予补充和引导。可是对于一个处于成长初期的“养猪龙头企业”，你的制高点在哪里？目标在哪里？路径在哪里？由于养猪业还没有成熟的企业可以跟随和复制，仅仅提出“公司+农户”这样一个模式，就会显得空洞乏力。

四、异业融合是核心

猪肉和粮食等农产品一样，直接关乎民生，具有公共产品特性，既要靠政策扶持，也要赖于服务体系的逐步完善。在供销合作社、农民专业合作社、专业服务公司、专业技术协会、农民经纪人、龙头企业这些新型农业社会化服务体系主体中，龙头企业一直被寄予“骨干”的希望。

畜牧业是我国农村经济中的朝阳产业，畜牧管理的体制却积重难改。长期以来，条块分割、各自为政，削弱了畜牧行政主管部门的宏观调控作用；农牧合一的管理体制，不利于畜牧业在农村经济中扮演“主角”；畜牧业执法主体单位过多，难以组织高素质的人员、精良的装备以及足够的经费投入到执法中去；乡镇畜牧兽医站不堪重负，无所适从。至于基层服务体系的建立和完善，就一直成了流于形式的口号。

目前宣威及周边县畜牧改革的基本路径是巩固一块，强化一块，放活一块。地市县两级设立列入政府机关序列的畜牧局，将乡镇畜牧兽医站分设为畜牧工作站和兽医技术服务公司，畜牧站为事业单位，服务公司为企业；强化畜牧业行政执法机构，统一行使对畜牧业“两法三例”的执法权和监督权；彻底放开畜禽疫病诊疗、阉割、畜产品流通，让其自我发展。

畜牧业的这一改革方向，以及相应出台的政策，为建立“公司＋农户”的服务体系奠定了基础，“公司＋农户” 、“生产企业＋农户”、“服务体系＋农户”，甚至“基地＋农户”、“专业户＋农户”等形式的试点开始遍地开花，以“龙头企业十生猪专业合作社”的订单化生产服务体系也开始出现。细观其间，都没有离开“农户”这一基本生产单元。

“公司+农户”涉及两个基本条件：一是生产经营机制，二是农业支撑体系。

养猪业的“龙头”企业，通常都具备种猪选育、仔猪繁育、肥猪养殖的技术和示范能力，以及一定规模的产品和技术输出能力，有的还具有大规模生猪定点屠宰、综合加工、鲜肉销售的能力，通常是集生产、加工、销售为一体的综合性服务型企业。这种综合能力，恰恰是单个农户不具备的，也是畜牧服务体系不可或缺的。

正是这样的角色使然，受传统思维和产业政策的惯性引导，导致了目前我国养猪业中的大量建设项目简单套用工业项目的做法，硬的“过硬”，软的“过软”，已经严重脱离农村实际，项目“中看不中用”，缺乏可持续发展能力，投资“洼地”变成了企业发展的“泥潭”，不仅发挥不了“龙头”的作用，不少的企业还深陷其中不能自拔。

事实上，对宣威及周边几个县主要的养猪龙头企业观察也发现，几乎集体陷入了这种战略困局之中，表象是产品加工能力欠缺，流通环节不畅，扶持力度不够，融资困难，农民观念落后，形不成完整有效的产业链等等，其本质是商业模式的革新滞后，对资源和政策的开发利用不足。

通常，一个企业一旦被冠以“龙头”，就会主动或被动产生向前、向后的一体化经营冲动，因为这种相关多元化看起来很美，政策扶持的诱惑也很大。然而我们要切记，多元化战略必须建立在强大的专业化基础之上，必须是企业内部能力的延伸，如果连核心部分都做不好，盲目多元化只会将企业拖入泥潭。

我们是应当有延伸产业链的思维，但必须先培植核心能力，做好核心环节。如果没有核心的竞争力，没有强大的资金支持，没有合适的人才推动企业战略，成功的机会将十分渺茫。

有了这些考量，我们要大声呼吁那些还处于成长阶段的“养猪龙头企业”先选择做“减法”，暂时把发展深加工和建立销售渠道等完善产业链的工作放到一边，立足于已初具规模的养殖基地，建立“种猪选育、仔猪繁育、防病治病”等畜牧科技方面的核心竞争力；此外，和乡镇畜牧管理服务体系建立战略合作伙伴关系，形成相融和共生关系，探索、完善、优化形成一个可以简单复制的 “公司＋农户”养殖模式；在此基础上，加盟或筹建“村镇银行”，向加盟的养殖户直接发放无抵押小额贷款，以突破快速复制前述模式必然面临的资金瓶颈。

一言以蔽之，集约化只是方向，规模化现代化才是目前的重点；而现代化不仅是基础硬件的现代化，而是软实力的现代化；这既是一种积极参与社会化分工的观念，也是一种异业融合的意识。作此选择，企业的发展战略便能越过表象，直接在本质问题上做文章。

五、金融通则养猪兴

养猪是属于资本的，而不是如大家所见，是属于龙头企业的。龙头企业要做的是成为资本进入养猪业的理想载体。

宣威养猪业的问题和全国总体类似，最大的问题不是价格，也不是饲料或畜牧业技术，也不是销售渠道，虽然这些都很重要，却容易解决，事实上进步也很快，根本影响这个行业发展的，或者说对发展现代化规模化养猪企业最难逾越的困难是供给的阶段性不平衡，以及受此影响的资本信心。

由于目前以家庭方式散养这种小农经济模式还是养猪业的大头，其“盲目追涨逃跌”的习性常常带来市场周期性的激烈波动，虽然由于关系基本民生，行政干预和扶持政策都一直密切关注这种波动，调控力度也越来越大，但目前也只能是在较长时间段平抑这种危害。

农户选择“追涨逃跌”的避险方式也是无可厚非的，这种“随波逐流” 的做法虽然带有很大的盲目性，但避险成本是最低的。这类似于非洲草原上的“角马迁徙”，当遭遇恶劣环境时，以淘汰体弱者为代价来换取族群的整体繁衍重生。而对于采取工业化生产方式来营运的现代养殖企业，这种原始方式是行不通的，企业不可能随这种波动“死去活来”，因为“死去”容易，“活回来”很难，唯一的办法是依靠资本支撑来做到“欠时保命丰时赢利”。简而言之，目前市场格局下，规模化现代化养猪企业最核心的竞争力不是规模和成本，是金融手段。

这就是战略，金融通则养猪兴，至少是宣威的“养猪龙头企业”应该选择的发展战略。

这条线路现在已经很清晰，也就是在“公司＋农户”中加入“银行”，只有加入“金融服务功能”，打通银行、公司与农户之间的资金融通环节，“公司＋农户”模式才可能有生命力，也才可能焕发活力。

六、草根金融大可为

“要致富，多养猪！”这个口号在宣威及周边县的山区农村已经喊了多年。多养猪，就多需要钱，购买仔猪、饲料、防病治病，都是高投入。一户农户假设能养上十头肥猪，大约能形成2万多元产值，劳动力和自产饲料大约就能转换出1万元，基本能脱贫，但是需要1万多元的垫本，很多有养殖能力的人家却没有这么一笔钱，导致了大量农村生产资料和劳动力的闲置。

我们的传统银行是不愿意来做这样的贷款业务的，尽管有巨大的市场空间。问题并不是真的因为农户没资产做质押来保证资金安全，或者农户缺信用，是因为单笔业务量小、成本高，盈利水平低，更难以形成规模效益。其根本是僵化的经营模式所致。

各界指责我们的银行光“盯住富人的口袋”已经很久，把减缓贫困寄希望于发展“乡镇银行”的意愿也深入人心，然而，战略和战术层似乎都准备的很缓慢。而事实上，只要开放搞活，草根金融一样大有可为。

远的我们已知道，孟加拉国经济学家尤努斯在过去30多年里建立了一个有1200个分行，遍及近5万个村庄的银行系统，发展速度惊人，惠及400多万孟加拉国农村的贫困人口。近年来我国的村镇银行试点方案也已证明，村镇银行可以大大改善农村金融领域信贷资金外流、农村经济主体融资困难的问题。更重要的是，农村金融市场将出现多元投资主体并存、多种形式金融机构良性竞争的局面，有利于有效动员区域内农民储蓄和民间资金，有序引导这些闲散资本流向农村生产性领域，对民间信用的合法化和规范化有着重要的意义。

我们也知道，目前村镇银行“放贷容易，吸存难”，现行的制度设计确立了商业银行的主导地位，村镇银行可以“集中力量主要放贷”，缺资金由母行提供。何况，只要获得地方乡镇每年数亿元政府存款，已经足以支持一个乡镇银行的运转，扶持起来一个足够大的“养猪户”群体，而这并不难实现。也恰恰是这样的构成，村镇银行回避了因存款异动可能出现的支付危机。

我们还可以看到，银行下一个金矿是在县域市场，解决“三农”问题的根本途径是推进城镇化、工业化和农业产业化，村镇银行服务前述“三化”，正是在服务“三农”，而随着县域经济的崛起，千家村镇银行将是中国银行业最具活力的群体之一。这也是在惨淡的市况中上市的农行唯一的卖点，建行正是因为看到了这一点，提出了200家村镇银行的计划。

村镇银行起于一个点，最终必然回归一张网，至少也是一个区域的“局域网”，业界都这么认为。银监会已经确认，30家以上的主发起人，允许其探索组建新型农村金融机构控股公司。多家城商行设想未来将旗下拥有三五十家小银行的村镇银行控股公司单独剥离出去上市，“小帆船组成大舰队”的前景是十分诱人的。

由此可以肯定，未来的财富巨人将在这个领域诞生。

七、龙头企业的担当

有了上述分析，我们可以确定，宣威一带的养猪业，目前的发展模式应该选择“公司+农户+银行”，不是急于发展什么集约化养殖，而是打造具备增强社会服务体系功能和善于利用金融工具的“龙头”企业，以此带动发展规模化现代化养殖。

根据目前村镇银行的制度安排，“村镇银行”的本质属于“银行业金融机构”，与其他银行类机构从本质上是没有区别的，是独立的企业法人，要以安全性、流动性、效益性为经营原则，要能够自主经营，自担风险，自负盈亏，自我约束。而其设立的区域性和服务对象是“在农村地区设立，主要为当地农民、农业和农村经济发展提供金融服务”，与“养猪龙头企业”的结合便顺理成章。

是否能够在覆盖面与机构可持续发展中找到平衡点，是村镇银行的两难选择。从非政府小额信贷项目在中国的实践来看，这两者之间的矛盾很难解决，覆盖面要求尽可能地通过提供小额、灵活的信贷服务来满足更多人的金融需求，而小额、分散的服务成本一直居高不下。因为村镇银行其他服务收入非常有限，不解决好这个问题，就需要靠较高的利率来弥补，市场竞争力也就会大大降低。

村镇银行在缴足存款准备金后，信贷规模不受限制，信贷方式也可灵活多样，以弥补传统的银行业务形式难以适应小额、分散的农村金融需求，如授信方式的变革，多户联保的方式，与上游种子化肥提供单位合作的方式等，而这一点对养猪龙头企业的介入非常有利。

我们可以简单设计这样的模型，体量是一个龙头企业和一万户加盟农户，规模是一亿元人民币贷款，假设由龙头企业来代理这项业务，银行相当于单笔放贷，运作成本将几尽为零。而龙头企业方面，这一亿元资金中的大部分资金并不需要发放到农户手中，只需按合同转化为仔猪、饲料、畜牧用药等物资和相关的服务来分批提供给申贷合约户，到期回收出栏肥猪，并补付差额款即可。这相当于一笔资金，同时解决了农户、龙头企业和上游饲料等涉农企业的资金问题，不仅一举三得，还兼顾了“线”和“面”的平衡。

至于资金放贷由“养猪龙头企业”代理的安全性考虑，优势则更明显。首先监管成本大大降低，其次是监管的可操作性大大加强，更主要的是，还可以采取龙头企业入股银行以股权质押、龙头企业联合上游企业共同担保等多种方式化解风险。此外，由于加盟农户对龙头企业的依赖度，以及龙头企业一线服务人员乡土优势，在甄选用户、放贷、收贷，以及灵活处理呆坏账方面均比银行直接操作更有效。

在县(市)设立的村镇银行，其注册资本只要求不得低于300万元人民币，而其中，发起人或出资人中应至少有1家银行业金融机构，门槛明显低于一般银行业金融机构；股权设立上，出资人甚至可以是境内外金融机构，并规定金融机构持股比例不得低于股本总额的20%，单个自然人股东及关联方持股比例不得超过股本总额的10%，这样的股权设置要求保证了村镇银行由银行业金融机构控股，有利于专业化的经营与管理，也为养猪企业的参股创造了条件。

八、结束语

龙头企业在宣威养猪和开办银行一旦成功，发展空间和示范意义都将是巨大的。

宣威的养猪“龙头”之所以发展缓慢，是因为没有充分参与社会分工，搞加工、开销售渠道，美其名曰“拉长产业链”，把宝贵的资金和人力占用了；认识到了资本的重要性，却习惯性靠自身力量来融资，没有使用金融工具的意识，没有用好行业在融资上的优势。

当“公司+农户+银行”模式成功后，社会将更加理解这个行业对资本有天然的保护，养猪之所以融资困难，是因为资金进入的渠道不畅。通俗地讲，不是没钱，也不是用的地方不理想，是用的方式不好，或者说是把资金使用成本搞高了。

其实，战略是一种意识，它要求我们的企业家首先必须有从战略意义上管理企业的意识，然后才是阶段性的战略支持，如制定战略规划、有效实施等。由此可见，所谓战略，就是发现智谋的纲领。正确的战略及战略管理是从树立正确的目标开始的，否则，我们就很难保证面对层出不穷的诱惑而“坐怀不乱”。

战略的意义在于统一，是真正的统一，全体员工以及合作伙伴的统一；其次在于准确的方向性和可衡量性；再次是企业与合作伙伴的共生。战略就是占据制高点，看清远方，然后根据自身的状态，选择自己的目标点，连点成线，确定最佳的行动路线。